Os clientes pagam-nos quando querem. Nós pagamos aos fornecedores quando podemos.

Se achar que isto é uma fatalidade, não vale a pena ler mais.

Eu acredito que o que é não é o que tem que ser, como me ensinou Keith Cunningham.

Mais: a diferença entre o que é e o que tem que ser é o mais belo dos desafios.

Hoje, os clientes pagam quando querem e eu pago aos fornecedores quando posso.

O que tem que ser? Os clientes pagam-me conforme o acordado e eu cumpro escrupulosamente com os meus fornecedores.

Passar do que é para o que tem que ser implica que eu abdique de expressões como "oxalá", "se tudo correr bem", "espero que" e substitui-las por acções que me levem directamente aos meus objectivos.

Normalmente, esperamos pelo dinheiro para o distribuir pelos compromissos adiados. É uma verdade que não vale a pena escamotear.

O que tem que ser, é pôr os compromissos à frente e procurar incansavelmente os meios para os cumprir.

Assim, o que proponho é que, desde já, comecemos pelos compromissos.

Registe tudo o que tem que pagar nas próximas semanas:

De seguida, anote tudo o que vai receber em igual período:

A folha-resumo dir-lhe-à, imediatamente, se e quando vai ter um deficit de tesouraria:

Como adiar os compromissos com fornecedores não pode ser uma hipótese, só lhe resta encarar os valores a receber como o tem que ser e agir em consequência. O dinheiro vai começar a cair na sua conta a partir do momento em que mudar de atitude!

A imprensa especializada tem criticado empresas tão sonantes como a Dell, a Vodafone ou a Unilever por terem renegociado com os seus fornecedores extensões de prazos de pagamento que oscilam entre os 60 e os 120 dias.

Num artigo que data de Março de 2009, com um título que, aportuguesado por mim, daria qualquer coisa como “Quando os Clientes fazem da sua Tesouraria um Banco”, a revista CFO deixa a questão bem clara: um estudo efectuado junto de empresas não financeiras revela que 94% dos entrevistados estão convencidos de que os seus clientes se apoiam neles para reforçar a tesouraria.

Será isto um crime?

Se negociamos com os nossos fornecedores preços mais competitivos, prazos de entrega mais curtos, amostras gratuitas, portes pagos, etc… porque não negociar prazos alargados de pagamento?

Na balança do cash-flow, em que procuramos equilibrar o que temos a receber (cash in) e o que temos a pagar (cash out), não me parece que um dos lados deva ter um capital de legitimidade superior ao outro.

Duas questões se levantam aqui:

1. Tipicamente, o grosso do tecido empresarial português é de reduzida dimensão e tende a relacionar-se, do lado dos fornecedores, com empresas maiores (eventualmente estrangeiras);

2. Por dificuldades de tesouraria, agravadas nos últimos tempos com o recuo da banca, atrasamos unilateralmente os pagamentos a fornecedores, quebrando a confiança entre as partes.

Em resultado da minha experiência, tendo a concluir que muitos empresários preferem sacrificar o capital de confiança por troca com o capital circulante. E isso, quanto a mim, é um erro susceptível de sair bem caro no futuro…

O que fazer, então?

A receita é, como deve ser na vida, privilegiar a procura de relações em que ambas as partes ganham.

Se queremos crédito do fornecedor, teremos que dar em troca confiança e volume. Essa será, parece-me a mim, a situação em que ambos ganham.
Ao contrário do que muitos pensam, as relações que assentam na base da confiança, exigem um tratamento igual ao das contas bancárias: primeiro depositamos e só depois podemos levantar.

Se quer que o fornecedor confie em si ao ponto de lhe conceder níveis de crédito de montante superior e/ou prolongados no tempo, vai ter que fazer o primeiro depósito: criar confiança.

E como se cria confiança junto do fornecedor?

3 regras básicas:

1. Informação transparente e atempada – prepare um dossier tipo que envia aos seus fornecedores com informação sobre a sua empresa. Actualize-o, no mínimo, trimestralmente. Mande-o também para os fornecedores “inactivos”.

2. Cumpra com o que acordou – 60 dias da data da factura não são 60 dias a contar do fim do mês. Podemos estar a falar de 30 dias adicionais que, se a si lhe dão muito jeito, ao fornecedor fazem falta na conta-corrente da confiança.

3. Se não pode cumprir, cabe-lhe a si pegar no telefone – nunca espere que o fornecedor lhe ligue, ainda que uns dias adicionais lhe pareçam uma bênção dos céus. O simples facto de ligar a avisar “desarma” o fornecedor. O simples facto de ligar aumenta a confiança.

Alfredo Allen Valente
Business Coach da ActionCOACH

Na maior parte das PME portuguesas, o crédito sobre clientes é, muito provavelmente, a maior fonte isolada de entradas de dinheiro. No pior dos cenários, os valores por receber podem deixar a sua empresa sem dinheiro suficiente para pagar aos fornecedores.

Gostava de deixar claro que, em última instância, o crédito sobre clientes é um investimento. Que, ao ser assumido, não só pode impedir o pagamento regular aos fornecedores como também, por maioria de razão, impossibilitar a liquidação de empréstimos bancários ou a decisão de investir em equipamentos ou instalações.

Diria mais: é um investimento penalizador, contrário à lógica subjacente aos investimentos, que é a obtenção de rendibilidades futuras. Procurando ser um bocadinho mais claro: investir em novos equipamentos, por exemplo, pressupõe a expectativa de obter determinada optimização do processo produtivo, geradora de maiores redimentos no futuro. Pelo contrário, o investimento em crédito sobre clientes degrada a margem esperada aquando da contratação do negócio, dado o colateral aumento da conta de custos financeiros.

Há uma série de ferramentas que podem ajudá-lo a perceber o impacto das dívidas de clientes no seu cash-flow:

* Prazo médio de recebimentos
* Rácio crédito sobre clientes/vendas
* Antiguidade de saldos de clientes

Se num prato da balança do cash-flow temos as contas a receber, no outro encontramos, como é óbvio, as contas a pagar.

Se temos valores a pagar a fornecedores já vencidos poderemos estar a confiar excessivamente nessa fonte de crédito. Por outro lado, isso significa claramente que não estamos a gerir convenientemente o nosso cash-flow.

A análise da antiguidade de saldos de fornecedores deve alertar-nos para a possibilidade de virmos a ser confrontados, de futuro, com eventuais interrupções de fornecimentos. Deve, ainda, permitir-nos trabalhar no sentido de "casar" o prazo médio de recebimentos com o de pagamentos, aumentando o nosso cash-flow.

O que normalmente acontece com as empresas com quem trabalho é que, por incapacidade de controlar as contas a receber, se utiliza abusivamente o unilateral deslizar dos pagamentos. Mesmo que contemos com o apoio tácito dos fornecedores, ninguém pode garantir estar a salvo de dificuldades futuras. Normalmente, ainda que não haja repercussões ao nível do corte de fornecimentos, seguramente a nossa capacidade negocial junto do fornecedor estará comprometida.

Não creio ser abusivo afirmar que poucos de nós controlam os movimentos desta balança, que pende ora para um lado ora para o outro a um ritmo difícil de prever.

Aqui vão mais algumas dicas que seguramente contribuirão para a melhoria do cash flow do seu negócio:

1. Facture atempadamente - por óbvio que possa parecer, a maior parte das empresas perde cerca de 7 dias no prazo médio de recebimentos pelo simples facto de não facturar na hora em que disponibiliza aos seus clientes os bens ou serviços. Não facture - juro que acontece! - apenas uma vez por semana. Facture imediatamente!

2. Cuidado com a primeira venda - a relação com um cliente novo é marcada para sempre pela forma como conduzimos a primeira cobrança. Se somos "relaxados" na hora de cobrar a primeira factura, o cliente vai contar com isso para todo o sempre. Introduza nas suas condições de venda a necessidade de pagamento contra entrega na primeira compra. Caso seja absolutamente imprescindível vender a crédito, seja rigorosíssimo na exigência de cumprir o acordado para o pagamento. Não faça da facilidade de pagamento a sua proposta única de venda, o seu único factor competitivo.

3. Valor mínimo para vendas a crédito - a grande parte dos meus clientes lidam muito pior com o recebimento de pequenos montantes do que com as grandes verbas. É muito mais difícil receber 100 € do que 10.000 €, por estranho que possa parecer. Concentramo-nos nas poucas facturas grandes e deixamos uma quantidade enorme de pequenas facturas por receber. Introduza nas suas condições de venda a obrigatoriedade de pagamento a pronto de facturas inferiores a um determinado montante e livre-se de um monte de problemas.

4. Fuja dos pagamentos por cheque - quantas vezes é que o seu cliente lhe disse que já pôs o cheque no correio? Receber por cheque atrasa o recebimento em vários dias. Para mais, implica que, quando chegar, alguém perca tempo a ir ao banco depositá-lo. E, no pior dos cenários, corre o risco de devolução do cheque. Crie incentivos para os pagamentos por transferência bancária ou multibanco. Se tiver mesmo que aceitar um cheque, se possível levante-o pessoalmente.

5. Na hora de cobrar, o telefone é melhor do que a carta - As cartas consomem-nos tempo e dinheiro. E, do outro lado, ninguém se dá ao trabalho de lhes responder. Na hora de cobrar, a única coisa que substitui o telefone é cobrar pessoalmente. Se o prazo de pagamento está ultrapassado, nunca pergunte ao seu cliente "sempre fez o pagamento?". Pergunte, antes, "para que conta transferiu o dinheiro que não estou a conseguir localizar?". Acredite que o seu cliente se vai sentir muito mais comprometido...

6. Não deixe uma reclamação por tratar - na hora de pagar, os clientes sacam frequentemente da cartola uma reclamação - o produto ou serviço não foi entregue em condições. Não fuja do assunto: resolva o problema imediatamente e exija o pagamento com a mesma rapidez. Quando analiso as contas a receber dos meus clientes, cerca de 10% dos valores estão pendentes de resolução de conflitos...

No próximo artigo abordaremos a questão do aumento do cash-flow do lado das contas a pagar. Bons negócios!

Este ano já faliram 3.039 empresas em Portugal. Um quarto delas no distrito do Porto. 10% mais do que em 2009 e 51% mais do que do que em 2008. Muitas delas, aposto - embora os dados não estejam disponíveis -, cheias de "saúde". E por "saúde" entenda-se aqui vendas e lucros.

Estes dados preocupam-me de sobremaneira, para mais porque todos os dias me sento à mesa com empresários que vivem exactamente o mesmo que vivem os que viram os seus negócios de uma vida chegarem ao fim.

Há poucos dias fui contratado por uma empresa que tem um montante equivalente a dois terços das suas vendas deste ano por cobrar. Mais do que gerou de lucros nos últimos 10 anos. 10 anos de lucros nas mãos dos clientes!

Se os factos são dramáticos, a solução típica para o problema é alarmante: na falta de dinheiro em caixa, e para manter a máquina a funcionar, sacrificam-se as margens de lucro reduzindo preços, na esperança de, por essa via, aumentar as vendas.

É como querer tomar um banho de imersão sem tapar o ralo da banheira... Como consertar um furo na canalização lá de casa sem fechar a água... Como morrer cheio de saúde...

O lucro é uma ideia. O dinheiro é real. O que quero dizer com isto? O seu contabilista mostra-lhe uma conta de resultados com 100.000 € de lucros. Aceda à sua conta bancária. Estão lá os 100.000 €?

A grande questão não é quanto dinheiro temos para receber dos clientes daqui por 6 meses, mas se lá conseguimos chegar...

Quantas vezes nos esquecemos de respeitar o ciclo natural dos negócios? Fazer vendas, transformá-las e lucros e, por sua vez, convertê-los em dinheiro em caixa. Sem o ciclo completo, o nosso negócio corre perigo.

Eis algumas estratégias que funcionam:

1. Preveja o seu cash flow - nas próximas semanas quanto dinheiro vai entrar e quanto vai sair? A experiência diz-me que todos tendemos a ser demasiado optimistas nas perspectivas de recebimentos e a subestimar as despesas. Confirme se é o seu caso e corrija. É uma tarefa para se fazer semanalmente.

2. Organize o seu processo de cobranças - já fui, durante muitos anos, director financeiro de PME, onde por vezes não tinha dinheiro para pagar tudo o que era preciso pagar. Quando é assim, a quem pago primeiro? Aos indispensáveis, em primeiro lugar. Torne-se indispensável aos seus clientes. Não seja o mais barato, seja o mais consistente - esteja lá sempre que for preciso. Em segundo lugar, aos mais organizados e profissionais - descreva internamente o seu processo de cobrança: quando e como enviamos um aviso de vencimento, quando ligamos a primeira vez a pedir o pagamento e como o fazemos, quando e como insistimos, quando e como escrevemos uma carta mais "séria"... Em último lugar pagamos aos outros...

3. Seja corajoso e rigoroso na altura de suspender fornecimentos - suspender a entrega de um bem ou serviço é sinal de rigor e organização. Se não respeitar o seu dinheiro como espera que os outros o respeitem? Hoje fornece a quem não lhe paga e amanhã vai dizer que não tem em stock a um cliente com dinheiro, pela simples razão de que não teve dinheiro para comprar ao fornecedor. Que sentido faz?

4. Mantenha uma classificação de clientes com base no histórico de pagamentos - A experiência diz-me que nas empresas, a existir uma classificação de clientes, ela assenta no volume de compras. Crie uma classificação com base no histórico de pagamentos e privilegie os que pagam mais cedo. Esta classificação serve também para prever o cash-flow, já que tipicamente os clientes pagam não quando está acordado pagarem mas quando decidem pagar...

5. Utilize descontos financeiros por antecipação de pagamentos - Não sacrifique a sua margem comercial para vender mais. Assuma um custo financeiro por receber mais cedo. Não se esqueça: o lucro é uma ideia mas o dinheiro é real.

O próximo artigo trará mais umas quantas estratégias para encaixar dinheiro.

Eis o desafio: leia este artigo na íntegra e classifique-se de acordo com o modelo SOPA.

A sua resposta pode valer-lhe um mês de coaching gratuito (para empresas com volume de negócios superior a 250.000 €), um mês de participação gratuita na Academia de Negócios (para empresas com volume de negócios inferior a 250.000 €), 1 sessão de coaching gratuita ou 1 workshop gratuito de duas horas, na sua empresa, para a sua equipa.

Envie para alfredovalente@actioncoach.com um email onde conste a seguinte informação:

1. Nome
2. Designação social da empresa
3. Percentagem de capital detida na empresa
4. Volume de negócios em 2009
5. Sector de actividade
6. Principal desafio
7. Classificação obtida de acordo com o modelo SOPA (com indicação individual dos valores para S, O, P e A)
8. Endereço de email
9. Contacto telefónico


Condições:

a) Só serão consideradas válidas as respostas recebidas até às 15h de dia 18 de Outubro de 2010;
b) Só serão consideradas válidas as respostas dadas pelo detentor de pelo menos 33% do capital social da empresa ou validadas por este;
c) Os prémios serão atribuídos às respostas consideradas válidas por ordem de chegada ao email;
d) O mês de coaching gratuito só é aplicável a empresas com facturação anual superior a 250.000 € e inclui quatro sessões de coaching de 60 minutos cada que serão realizadas durante o mês de Novembro, nas instalações da empresa, se localizadas a menos de 50 km do Porto. Caso contrário, a primeira será nas instalações da empresa e as restantes três via telefone, skype ou nas instalações da ActionCOACH no Porto;
e) A frequência da Academia de Negócios só é aplicável a empresas com facturação anual inferior a 250.000 €, e inclui duas sessões, a realizar durante o mês de Novembro num hotel do Porto;
f) a sessão de coaching gratuita é aplicável a todas as empresas independentemente da dimensão, e será agendada mediante acordo prévio entre as partes envolvidas;
g) o workshop gratuito só é aplicável a empresas com 5 ou mais colaboradores e será agendada mediante acordo prévio entre as partes envolvidas.

… continuação

Sejamos completamente honestos: apesar do facto de nos aborrecermos, por vezes profundamente, com todas as coisas que temos para fazer, à maior parte de nós daí não advém genuína e intensa insatisfação. Diria até que eventualmente, para alguns, o facto de viverem inundados em assuntos por resolver é um conforto para a alma. Parecemos sempre demasiado ocupados e podemos ser confundidos com alguém bem sucedido. A cultura ocidental tende a associar sucesso com elevado nível de stress.

O ponto de partida é, entanto, cuidar de fazer crescer a insatisfação, a intolerância para com o nosso próprio caos.

Claro está que, o passo seguinte – e indispensável! -, é desenvolver a visão de como seria a nossa vida, pessoal e profissional, se tudo estivesse tratado no final de cada dia. Se não houvesse nem um pendente. Se pudéssemos chegar a casa com a mente livre de “tralha”, sabendo que no dia seguinte teríamos absoluto controlo sobre tudo o que há a fazer nesse dia.

Fantástico, não?

Aquele projecto de criação de uma marca nova, que anda às voltas na sua cabeça há anos e em relação à qual ainda não conseguiu decidir o que fazer, sabe?. Consegue imaginar alguém a percorrer os corredores de um supermercado, parar em frente à prateleira onde estão expostos, pegar em duas unidades, colocá-las no carrinho de compras e dirigir-se à caixa para pagar? É disso que falamos quando falamos de visão.

Aplica-se aos assuntos mais mundanos: os pneus do carro que já há muito disseram “chega!”, a entrega daquele artigo que já ninguém acredita que seja escrito, o agradecimento dos presentes de Natal de há 3 anos atrás…

Como seria se tudo isso estivesse tratado e a sua cabeça lhe dissesse, hoje à noite, “obrigado pelo silêncio e pela paz”?...

Sentida a insatisfação com a nossa desorganização, desenvolvida a visão de como seria se a nossa vida fosse tão ordenada como um prato de sushi, tudo pode ficar exactamente na mesma se não dermos os primeiros passos.

Aliás, na fórmula poderia estar PPP em vez de PP. Porque é do próximo pequeno passo que precisamos.

E esse próximo pequeno passo pode perfeitamente ser confiar a totalidade das nossas coisas a um instrumento fora da nossa cabeça. Listar todos os assuntos que nos ocupam e baralham. Pode ser uma clássica folha de papel branco, um ficheiro em Excel, as notas do telemóvel, o que quiserem. Duas coisas são fundamentais: tem que ter uma existência fora da nossa cabeça e estar sempre ao nosso alcance.

Ao criar a lista tenha presente que não está a enumerar acções mas sim resultados. Não um passo mas o efeito de dar o passo.

Lista completa, porque não separá-la em 3 grupos?

Um primeiro correspondendo àquelas coisas que podemos fazer já: um telefonema se estamos perto do telefone, um email se estamos perto do computador… Tudo aquilo para o qual temos reunidas todas as condições e que não demora mais de 2 minutos a completar.

O segundo grupo corresponde àquilo que podemos resolver rapidamente mas não agora, por não estarem reunidas as condições necessárias. Esses irão directamente para a nossa agenda, agrupados por “condições necessárias”. Os telefonemas agendados para uma altura em que vamos estar perto do telefone. Os emails agrupados e calendarizados para quando estejamos à secretária. O que só pode ser feito em casa para quando estivermos em casa.

Ao terceiro grupo chamemos “projectos”, por se tratar de assuntos que não se resolvem com uma acção isolada mas antes com um conjunto de acções. Uma vez mais, é fundamental que os vejamos, desde logo, como um resultado, como um projecto acabado. A partir daí, listemos aleatória e exaustivamente os seus componentes em regime de brainstorming. Todas as ideias são boas. Não se preocupe ainda com calendários, mas sim com a enumeração. Não com a qualidade mas sim com a quantidade.

Tem ainda um caos em mãos? Não se preocupe, desde que não esteja mais instalado na sua cabeça. O passo seguinte é precisamente dar ordem ao caos: Cada componente do seu projecto deverá corresponder a um, ou eventualmente mais, pequenos passos. Passos concretos, precisos e, muito provavelmente, delegáveis. Calendarize os passos, tendo em atenção as interdependências entre eles. Há passos que não poderá dar enquanto não tiver dado um outro que está a montante. Outros haverá com absoluta independência. Obtido um calendário de próximos pequenos passos, alguns deles poderão ir já para a sua agenda, certo?

Tenha presente que:

1. Tudo o que está na sua cabeça tem que sair para um “repositório” que deverá estar acessível permanentemente. Quando alguma coisa nos ocorre deveremos estar em condições de a registar imediatamente.

2. Esse “repositório” deve ser revisto de preferência diariamente. Quem sabe possamos resolver algum desses assuntos já ou agendá-lo para amanhã…

3. A última coisa que faz hoje antes de ir para casa é rever a agenda de amanhã. Tenho tudo o que preciso para a cumprir?

4. Os chamados “projectos” deverão ser revistos semanalmente, de forma a controlarmos o seu andamento de acordo com o calendário previsto, pedirmos contas às pessoas a quem eventualmente tenhamos delegado algum próximo pequeno passo e fazermos os ajustes que forem necessários.

Insatisfação, visão, próximos passos. Trata-se de parte de uma fórmula, recorda-se? Em que multiplicamos a insatisfação pela visão (se um deles for igual a zero o resultado é zero… interessante…) e somamos os primeiros passos.

Mas nada disto vale se o resultado for inferior à nossa resistência. Essa que nos diz que se temos vivido assim durante anos… e até, quem sabe, com sucesso. A mesma que nos aconselha a não parar para pensar, já que nesse período posso atacar mais uma ideia que me acabou de surgir agora.

A mesma, já agora, que não nos deixa descansar à noite, a pensar em tudo o que temos para tratar. A mesma que não nos deixa estar a 100% no jantar de família, porque a cabeça está desesperadamente às voltas com o que devia ter feito hoje e não fiz porque só me ocorreu agora, que não há nada a fazer.

“O que está ao nosso alcance fazer, está ao nosso alcance não fazer.”
Aristóteles

Um dos maiores desafios de quem lidera um negócio –e, eventualmente, não só – é lidar com todas as coisas que temos para fazer.

Poucos serão os que conseguem desenvolver a autodisciplina suficiente para não se sentirem, mais frequentemente do que desejariam, afogados nos chamados “pendentes”.

A boa notícia que tenho para vos dar é que isso não é uma fatalidade.

Aliás, tenho a profunda convicção de que já todos nós, num dado momento, sentimos que, de facto, tínhamos tudo sob controlo. Aqueles magníficos dias em que tudo nos sai da secretária, da agenda, da cabeça.

Nesses dias gostamos verdadeiramente de nós próprios. Por uma simples razão: praticamos a auto-disciplina, que é geradora de auto-estima. Essa, por sua vez, aumenta a nossa auto-confiança, conduzindo a bons resultados.

Então como fazer para viver mais desses dias?

Antes de mais, convém perceber de onde vem o nosso caos, essa constante e aflitiva dificuldade em lidar com tudo o que temos para fazer.

Na sua origem está um sentimento de inadequação. David Allen define “pendentes” – stuff, no original – como uma série de coisas (tarefas, assuntos, afazeres) que não pertencem onde estão. Lembramo-nos delas quando, de facto não temos a possibilidade de as resolver e, quando a temos, não nos ocorre fazê-las… Daí a inadequação: o que temos para fazer e os meios necessários para tal frequentemente não coincidem no tempo e espaço.

A maior parte de nós recorre, porque nos disseram que assim se fazia, a uma ferramenta chamada lista de pendentes ou “to-do list”. Resulta? Eu diria, da minha própria experiência, que não. Listar os assunto pendentes mais não é do que isso mesmo. Listar os assuntos pendentes. Ganhamos um papel, mas não uma acção.

O princípio não está errado: se o nosso cérebro não é capaz de lidar com o assunto, confiamo-lo a uma fonte externa, uma lista. Mas… e a acção?

A solução para o problema passa, acredito, em aplicar aos “pendentes” a fórmula da mudança:

(I x V) + PP > R

Baralhados? Eu ajudo:

I – Insatisfação
V – Visão
PP – Primeiros Passos
R – Resistência

Começa a fazer algum sentido? Apliquemo-la aos “pendentes”.

O mais provável é que todos nós, que acumulados coisas que não conseguimos resolver em tempo útil, nos sintamos insatisfeitos. Mas, verdadeiramente, quão insatisfeitos?

Sejamos militantes na insatisfação! Arrependamo-nos toda e cada vez que constatemos que algo que já poderia estar resolvido não o está. Arrependam-nos do tempo que desperdiçamos.
Somos profundamente rígidos com quem não valoriza o nosso tempo. Com quem nos faz perder tempo à espera de uma reunião, com quem não atende o telefone quando precisamos de falar, com quem não nos manda a informação de que necessitamos para acabar um trabalho. E connosco? Somos igualmente rígidos? Porque toleramos os nossos desperdícios de tempo?
O tempo não se gere. Não transformamos as 24 horas do dia em 25 ou 26… Nem podemos utilizar amanhã o tempo que não utilizamos hoje…

Uma técnica interessante para fomentar a insatisfação é praticar intencionalmente a procrastinação. Estão em condições de resolver um pendente importante? Não o façam. Deliberadamente. Como se sentem? Verdadeiramente insatisfeitos?

…continua