Se
leram os anteriores artigos desta série ou, pelo menos, o ultimo (parte 4),
sabem que comecei a escrever sobre o capítulo do business plan a que chamei A
Oportunidade. Abordaram-se os aspectos qualitativos da oportunidade: PUV (Proposta
Única de Venda), VIRO (Valioso, Inimitável, Raro e Organizacionalmente
específico) e SWOT (Strengths [Forças], Weaknesses [Fraquezas], Opportunities
[Oportunidades] e Threats [Ameaças]). Chegou agora a altura de quantificar o
retorno esperado da execução eficiente e eficaz do business plan ou, por outras
palavras, da entrega da PUV ao Mercado alvo.
Qual o tamanho do mercado alvo?
Respondeu
à questão “Quem quer o que tenho para oferecer?”. Agora é altura de quantificar
a oportunidade e, assim, responder à questão: “Consigo vender com uma
interessante mais-valia?”. A resposta decorre de uma outra pergunta - “Qual é o
tamanho do mercado alvo e, logo, da oportunidade?” – e da recolha das provas
que o confirmem. Muitos dos empreendedores com quem converso estão mais
concentrados no produto do que no mercado. Se acha que é melhor preocupar-se
com o desenvolvimento do produto primeiro e com o mercado depois, pense melhor…
Conhecer os números sobre o mercado alvo e estimar que penetração pode vir a
conseguir é vital para determinar que dimensão pode vir a ter a sua empresa. Este
número é tremendamente importante, pelo que deve preparar-se para documentar
todas as evidências que o suportem.
Acredito
que existe uma relação directa entre a dimensão da prova de conteúdo ou da justificação da procura estimada e a
disponibilidade dos investidores para o apoiarem. Essa prova pode consistir em dados
de vendas históricas, contratos-promessa firmados ou intenções de encomenda. Caso
não possua este tipo de prova, inclua testemunhos de potenciais clientes.
No
decurso da sua investigação, assegure-se de que procura conhecer a fundo as
tendências do sector e as suas oportunidades. Faça com que o seu raciocínio incida
particularmente nas seguintes áreas:
·
Sector de
actividade: 1) serviços; 2) indústria; 3) comércio a retalho; e 4) comércio por
grosso.
· Dimensão, taxa
de crescimento e maturidade: as áreas de negócio não são estáticas. Geralmente
enquadram-se numa das seguintes fases: 1) desenvolvimento; 2) crescimento; 3) maturidade;
e 4) declínio. O declínio não é uma inevitabilidade. Há inúmeros casos de áreas
de negócio maduras há muito tempo sem sinais de declínio.
· Sensibilidade a
ciclos económicos ou sazonalidade – mais do que uma necessidade dos seus
potenciais investidores, esta informação é fundamental para o ajudar no
processo de planeamento.
· Impacto de
mudanças tecnológicas, regulamentação/legislação e certificação
· Características
financeiras: Não há área de análise mais importante do que esta no que
respeita ao reforço da credibilidade do seu plano de negócios. Estude
cuidadosamente as práticas do seu sector de actividade no que respeita a
margens ou markups, comissões, rappel, etc… para assegurar que os pressupostos
da sua análise assentam em base real.
Finalmente,
nenhuma descrição da oportunidade pode considerar-se completa sem uma descrição
exaustiva do ambiente concorrencial e das barreiras à entrada. Não subestime a
concorrência. A análise SWOT é uma excelente ferramenta para modelar o seu
pensamento no que respeita à competitividade do mercado. No que respeita a
eventuais barreiras à entrada, considere temas como patentes ou propriedade intelectual,
mínimos de capital exigidos por legislação, alvarás, entre outros.
Valide os pressupostos!
Disponha-se
a investir bastante tempo e energia na recolha de dados para esta área do
business plan. A credibilidade do que se segue na estrutura do business plan
depende da fundamentação das conclusões relativamente à Oportunidade. Erros de
julgamento ou “atalhos” na pesquisa porque “o Mercado vai ficar eufórico com a
minha oferta!” podem condenar o seu negócio ao insucesso.
Michael
Gerber reflecte sobre isto no seu fantástico livro “The E-Myth”: “A minha experiência comprova que, ao contrário do generalizadamente
se crê, as pessoas que atingem o sucesso nos negócios não o fazem devido aos
seus conhecimentos mas devido à sua vontade insaciável de querer saber mais. Pelo
contrário, o problema de muitos dos insucessos que conheci não era o facto de
os empresários não saberem o suficiente sobre finanças, marketing, gestão ou
operações – não sabiam, de facto, mas não é nada que não se aprenda facilmente.
O problema é acharem que sabem o suficiente. Dessa forma, passam a maior parte
do tempo a tentar defender o que sabem em vez de descobrirem o que não sabem.”
Keith
Cunningham, em “Keys to the Vault“
afirma: “Um sinal de que fez um excelente trabalho a auscultar o mercado sobre
as suas dores é este: quando terminou a sua pesquisa, o seu produto ou ideia é
diferente do que era quando a começou.” Conhecer as necessidades do mercado
alvo é um processo sem fim. Esta é uma das razões pelas quais deve actualizar o
seu business plan anualmente. Keith Cunningham diz ainda: “Manter-se próximo
dos seus clientes, ouvindo constantemente o que querem, e adaptar a sua empresa
a essas necessidades é a única forma de continuar no negócio.”
No
próximo artigo falaremos sobre o Plano de Marketing – como levar a sua Proposta
Única de Valor ao mercado!
Alfredo Allen
Valente
Business Coach
Dúvidas ou questões:
918038644 ou alfredovalente@actioncoach.com
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