terça-feira, 28 de dezembro de 2010

Não será o pós-venda uma das estratégias de marketing de maior retorno?

Vem esta reflexão ainda a propósito e na sequência do tão falado "caso Ensitel".

Assim que "rebentou" a bomba, vimos acorrer à página da Ensitel no Facebook largas centenas de pessoas - muitos dos quais, seguramente, nunca entraram numa loja daquela marca - com o propósito de se solidarizarem na crítica. Este facto, só por si, não é extraordinário. Já aconteceu no passado e vai continuar a acontecer no futuro.

A fonte de surpresa está, para mim, no facto de uma empresa com mais de 20 anos de história e cuja página, antes do episódio, contava já com uns (poucos) milhares de seguidores - esses, supostamente, fãs da marca - não ter conseguido motivar, mobilizar, os seus fãs em torno da defesa da marca!

Esse é, eventualmente, um efeito preverso do sucesso. Esquecermo-nos, nas empresas, de valorizar a fonte: os clientes.

Aquilo a que chamaria marketing de pós-venda não deve servir apenas - o que acontece, eventualmente, na maior parte dos casos - para cortar pela raiz uma eventual reclamação de um cliente. Ainda que esse seja um propósito nobre, que é, não deixa de saber a pouco.

Top 4 de efeitos de um marketing pós-venda:

1. Negócio repetido - Agradecer ao cliente a última compra é um bom ponto de partida para a próxima. Pode bem ter um efeito diferenciador em relação à concorrência mais do que o produto ou o preço.

2. Ascenção na escada da lealdade - Se não os ajudarmos a subir, ficam nos primeiros degraus. E quando precisarmos de fãs incondicionais, que nos defendam publicamente, eles não estão lá.

3. Referências - Não há que ter medo nem vergonha: se cumprimos o que prometemos, se agradecemos a preferência, se lhe perguntamos quão satisfeito ficou ou se podemos fazer algo mais, seguramente nenhum cliente nos vai recusar a recomendação a um amigo.

4. Testemunhos - Peça ao seu cliente que, na primeira pessoa, lhe deixe um testemunho sobre o relacionamento consigo. Peça-lhe autorização para o utilizar como ferramenta de marketing.

Não se esqueça: a segunda venda é sempre mais rentável do que a primeira e o sucesso só se consegue com negócio repetido.

Efeito Streisand ou lição Ensitel

Uma vida para criar uma imagem e vê-la cair por terra num minuto. Suponho que isto esteja hoje a passar pela cabeça dos responsáveis da Ensitel.

Eu sei que o mundo não são as redes sociais - a minha mãe que o diga - mas já faltou mais. Muito mais.

Para mim, a lição a tirar do mais recente exemplo de Efeito Streisand não é se a Ensitel devia ou não ter trocado o telemóvel, devolvido o dinheiro, pedido desculpas... É, isso sim, o quão impreparados estamos para lidar com crises agudas de notoriedade.

Desenvolvemos complexos planos de social media marketing e esquecemos o necessário e complementar plano de contingência à prova de "contra marketing".

Essa é, julgo eu, a grande lição do dia de hoje. A lição Ensitel.

terça-feira, 21 de dezembro de 2010

Pssst….quer saber um segredo? Melhor, 7 segredos?

Estou prestes a dar-lhe 7 dicas que um business coach dá aos seus clientes quando o assunto é marketing. O marketing é vital para os negócios e a maioria dos clientes quer saber como melhorar as estratégias de marketing.

Estas dicas são algo que um business coach lhe diria numa sessão de business coaching… por isso, se lhe interessa saber mais, clique aqui ou contacte a ActionCOACH.

Passo #1 Marketing é um investimento, não é um custo

Sempre que publica um anúncio, envia uma carta a um potencial cliente ou produz qualquer outra peça de marketing, tem que se assegurar que rentabiliza o seu investimento. De hoje em diante, não vende a mais nenhum cliente novo. COMPRA clientes novos, e o seu orçamento de marketing é o que estiver a pagar por eles…
Antes de qualquer campanha de marketing, faça uma análise de break even e descubra quantas vendas tem que fazer para ganhar dinheiro.

Passo #2 Testa e meça tudo

Teste e confirme que anúncios funcionam, que títulos resultam melhor e em breve será um especialista. EM vez de apostar num único anúncio, escreva 7 ou 8 e publique-os todos. Descubra qual é que resulta em mais contactos, mantenha esse e descontinue os outros.

Medir os resultados é simples: pergunte a cada cliente como o encontrou e mantenha um registo das respostas. Ao final de cada dia saberá exactamente quantas vendas resultaram de cada estratégia de marketing.

Passo #3 Alvo… Oferta… Texto…

Os 3 aspectos mais importantes de cada campanha de marketing… O nº 3 é o texto, ou as palavras que utilize. Está no top 3 mas o que escreve não terá grande impacto se a sua oferta não for poderosa. A oferta é o nº 2: de forma muito simples, não conseguirá vender nada que o seu potencial cliente não queira…

O nº 1 é o alvo. Se o seu marketing não funciona, a primeira coisa que deve rever é o seu alvo. Onde está a publicar o seu anúncio, para que base de dados enviou o email, etc…

Passo #4 Aumente a sua taxa de conversão

A maior parte das pessoas ache que vende a 6 ou 7 de cada 10 pessoas que o contactam… A verdade é que, quando medimos, descobrimos que é mais 2 ou 3 em cada 10! Apenas 20% ou 30%. Se conseguir vender a mais 1 em cada 10 acrescenta 30% ou 40% ao seu volume de negócios…

Passo #5 Garanta as suas vendas e descubra o que tem de único

Se não promover uma garantia, os seus clientes correm riscos quando lhe compram. Elimine esse risco e aumente as suas vendas promovendo a sua garantia.
Assegure-se, por outro lado, que se posiciona de forma única no mercado. Se fizer o que toda a gente faz, está condenado a competir pelo preço.

Passo #6 Recupere os seus clientes

Uma das razões pelos quais o marketing de muitas das empresas não funciona é porque não convida os clientes antigos a voltar. Se mantém uma base de dados de clientes antigos, comunique com eles pelo menos de 3 em 3 meses. Convide-os a comprar. Uma percentagem deles assim o fará. Essa é a sua melhor base de dados.

Passo #7 Escreva melhores títulos paras as suas campanhas

O título é 80% do sucesso do seu anúncio. Escreva para o SEU cliente, concentre-se nele e, sobretudo, utilize qualquer outra coisa que não o nome da sua empresa …

Aprenda estratégias simples para reconquistar o controle do SEU tempo e faça do próximo trimestre o melhor de sempre… ou devolvemos-lhe o seu dinheiro!

Bem-vindo ao GrowthCLUB:Plano a 90 dias da ActionCOACH, no sábado, 8 de Janeiro de 2011.

Quer criar mais dinâmica no seu negócio?
...Quer fazer mais em menos tempo?
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A cada 3 meses saia por um dia da sua empresa e concentre-se no negócio. Garantimos que o recompensamos com muitas novas ideias, dicas e estratégias que pode implementar imediatamente ou devolvemos-lhe o seu dinheiro!

Crie dinâmica: no final deste workshop saberá como planear a sua semana em 20-30 minutos e tire o máximo partido de cada dia em 5-10 minutos. Traga a sa equipa - como seria se todos na sua empresa soubessem como fazer mais em menos tempo?

Estratégias comprovadas: a metodologia utilizada no GrowthCLUB:Plano a 90 dias foi testada ao longo dos últimos 17 anos em todo o mundo, por empresários com desafios idênticos aos seus. Não é teoria: são práticas testadas e medidas. Adopte-as e adapte-as para funcionarem consigo.

Sairá do workshop com:
Energia, Visão e focus para os próximos 90 dias do seu negócio.
Estratégias para levar para casa e fazer crescer os seus lucros desde já.
Um plano a 90 dias pronto a implementar.
Uma rede de contactos com os quais pode fazer negócio.
Os conhecimentos e ferramentas para fazer mais em menos tempo.

Mais de 10.000 empresários em 23 países confiam na ActionCOACH para os ajudar a tomarem conta do seu tempo, ganharem mais dinheiro e construirem melhores equipas!

Se estiver preparado para fazer a diferença no seu negócio inscreva-se já e assegure o seu lugar neste evento.

Inscrições por mail para mariapereira.actioncoach@gmail.com ou anamiranda.actioncoach@gmail.com ou pelo telefone 226170935.

Investimento: Inscrições até 31.12.2010 - 250 €+ IVA; depois de 31.12.2010 - 350 € + IVA (preços especiais para os restantes colaboradores da sua equipa), incluindo almoço, coffee-breaks e documentação de apoio
Data: 8 de Janeiro de 2011
Hora: 9.00h - 17.30h
Local: Hotel Tiara Park Atlantic Porto*****
Avenida da Boavista, 1466 - Porto

Inscrições limitadas!

Garantia de devolução do seu dinheiro: se até final do GrowthCLUB:Plano a 90 dias não conseguir ver valor no workshop e no plano que construiu diga-nos e devolveremos o seu dinheiro.

segunda-feira, 6 de dezembro de 2010

De quantos dias de vendas precisa para começar a ganhar dinheiro?

Esta é uma das primeiras perguntas que faço aos meus clientes. A maior parte deles não sabe a resposta, pelo que um dos primeiros passos de um programa de business coaching é calcular o ponto de equilíbrio das vendas. O resultado é quase sempre surpreendente!

A primeira coisa que acontece todos os dias ao nosso negócio é incorrer em custos. Antes de qualquer venda, eles lá estão. Chamamos-lhes, por isso, custos fixos. Tal é o caso da renda do imóvel, dos salários, seguros ou avenças, por exemplo. A sua principal característica é serem independentes do volume de negócios.

Aos custos fixos, a partir do momento em que fazemos a primeira venda (do dia, do mês) somamos os custos variáveis. Tal é o caso do custo de compra das mercadorias ou matérias-primas, transportes ou comissões. Ao contrário dos custos fixos, os custos variáveis acompanham a curva das vendas/prestações de serviços. Crescem com elas.

A esse ponto em que as vendas totalizam um montante igual à soma dos custos fixos e dos custos variáveis chamamos ponto de equilíbrio das vendas (ou ponto morto das vendas).


De quantos dias de vendas precisa para começar a ganhar dinheiro?

A pergunta inicial era, recordo, a quantos dias de vendas corresponde.

Ao descobrirmos a resposta, ao encontrarmos o valor, medido em horas, dias ou meses de vendas, ficamos preparados para trabalharmos no sentido de o anteciparmos.

Se o número de unidades de venda (facturas) diário for significativo – tal é o caso dos estabelecimentos de venda directa ao público (lojas, restaurantes) – valerá a pena calcular o valor diário.

Assim, saberemos exactamente a que horas as nossas vendas cobrem todos os custos e poderemos delinear as estratégias que farão com que amanhã esse ponto ocorra mais cedo!

Uma sugestão: calcule o ponto de equilíbrio das vendas somando aos custos fixos e variáveis um factor que considero fundamental – o lucro mínimo que estou disposto a aceitar.

Não aceite um negócio que “apenas” cobre os custos. Exija a sua remuneração enquanto sócio/accionista!

Precisa de ajuda para calcular o ponto de equilíbrio das vendas? Contacte-me para alfredovalente@actioncoach.com.

quinta-feira, 11 de novembro de 2010

Os clientes pagam-nos quando querem. Nós pagamos aos fornecedores quando podemos.

Se achar que isto é uma fatalidade, não vale a pena ler mais.

Eu acredito que o que é não é o que tem que ser, como me ensinou Keith Cunningham.

Mais: a diferença entre o que é e o que tem que ser é o mais belo dos desafios.

Hoje, os clientes pagam quando querem e eu pago aos fornecedores quando posso.

O que tem que ser? Os clientes pagam-me conforme o acordado e eu cumpro escrupulosamente com os meus fornecedores.

Passar do que é para o que tem que ser implica que eu abdique de expressões como "oxalá", "se tudo correr bem", "espero que" e substitui-las por acções que me levem directamente aos meus objectivos.

Normalmente, esperamos pelo dinheiro para o distribuir pelos compromissos adiados. É uma verdade que não vale a pena escamotear.

O que tem que ser, é pôr os compromissos à frente e procurar incansavelmente os meios para os cumprir.

Assim, o que proponho é que, desde já, comecemos pelos compromissos.

Registe tudo o que tem que pagar nas próximas semanas:



De seguida, anote tudo o que vai receber em igual período:



A folha-resumo dir-lhe-à, imediatamente, se e quando vai ter um deficit de tesouraria:


Como adiar os compromissos com fornecedores não pode ser uma hipótese, só lhe resta encarar os valores a receber como o tem que ser e agir em consequência. O dinheiro vai começar a cair na sua conta a partir do momento em que mudar de atitude!

quarta-feira, 3 de novembro de 2010

A imprensa especializada tem criticado empresas tão sonantes como a Dell, a Vodafone ou a Unilever por terem renegociado com os seus fornecedores extensões de prazos de pagamento que oscilam entre os 60 e os 120 dias.

Num artigo que data de Março de 2009, com um título que, aportuguesado por mim, daria qualquer coisa como “Quando os Clientes fazem da sua Tesouraria um Banco”, a revista CFO deixa a questão bem clara: um estudo efectuado junto de empresas não financeiras revela que 94% dos entrevistados estão convencidos de que os seus clientes se apoiam neles para reforçar a tesouraria.

Será isto um crime?

Se negociamos com os nossos fornecedores preços mais competitivos, prazos de entrega mais curtos, amostras gratuitas, portes pagos, etc… porque não negociar prazos alargados de pagamento?

Na balança do cash-flow, em que procuramos equilibrar o que temos a receber (cash in) e o que temos a pagar (cash out), não me parece que um dos lados deva ter um capital de legitimidade superior ao outro.

Duas questões se levantam aqui:

1. Tipicamente, o grosso do tecido empresarial português é de reduzida dimensão e tende a relacionar-se, do lado dos fornecedores, com empresas maiores (eventualmente estrangeiras);

2. Por dificuldades de tesouraria, agravadas nos últimos tempos com o recuo da banca, atrasamos unilateralmente os pagamentos a fornecedores, quebrando a confiança entre as partes.

Em resultado da minha experiência, tendo a concluir que muitos empresários preferem sacrificar o capital de confiança por troca com o capital circulante. E isso, quanto a mim, é um erro susceptível de sair bem caro no futuro…

O que fazer, então?

A receita é, como deve ser na vida, privilegiar a procura de relações em que ambas as partes ganham.

Se queremos crédito do fornecedor, teremos que dar em troca confiança e volume. Essa será, parece-me a mim, a situação em que ambos ganham.
Ao contrário do que muitos pensam, as relações que assentam na base da confiança, exigem um tratamento igual ao das contas bancárias: primeiro depositamos e só depois podemos levantar.

Se quer que o fornecedor confie em si ao ponto de lhe conceder níveis de crédito de montante superior e/ou prolongados no tempo, vai ter que fazer o primeiro depósito: criar confiança.

E como se cria confiança junto do fornecedor?

3 regras básicas:

1. Informação transparente e atempada – prepare um dossier tipo que envia aos seus fornecedores com informação sobre a sua empresa. Actualize-o, no mínimo, trimestralmente. Mande-o também para os fornecedores “inactivos”.

2. Cumpra com o que acordou – 60 dias da data da factura não são 60 dias a contar do fim do mês. Podemos estar a falar de 30 dias adicionais que, se a si lhe dão muito jeito, ao fornecedor fazem falta na conta-corrente da confiança.

3. Se não pode cumprir, cabe-lhe a si pegar no telefone – nunca espere que o fornecedor lhe ligue, ainda que uns dias adicionais lhe pareçam uma bênção dos céus. O simples facto de ligar a avisar “desarma” o fornecedor. O simples facto de ligar aumenta a confiança.

Alfredo Allen Valente
Business Coach da ActionCOACH

quinta-feira, 28 de outubro de 2010

Na maior parte das PME portuguesas, o crédito sobre clientes é, muito provavelmente, a maior fonte isolada de entradas de dinheiro. No pior dos cenários, os valores por receber podem deixar a sua empresa sem dinheiro suficiente para pagar aos fornecedores.

Gostava de deixar claro que, em última instância, o crédito sobre clientes é um investimento. Que, ao ser assumido, não só pode impedir o pagamento regular aos fornecedores como também, por maioria de razão, impossibilitar a liquidação de empréstimos bancários ou a decisão de investir em equipamentos ou instalações.

Diria mais: é um investimento penalizador, contrário à lógica subjacente aos investimentos, que é a obtenção de rendibilidades futuras. Procurando ser um bocadinho mais claro: investir em novos equipamentos, por exemplo, pressupõe a expectativa de obter determinada optimização do processo produtivo, geradora de maiores redimentos no futuro. Pelo contrário, o investimento em crédito sobre clientes degrada a margem esperada aquando da contratação do negócio, dado o colateral aumento da conta de custos financeiros.

Há uma série de ferramentas que podem ajudá-lo a perceber o impacto das dívidas de clientes no seu cash-flow:

* Prazo médio de recebimentos
* Rácio crédito sobre clientes/vendas
* Antiguidade de saldos de clientes

Se num prato da balança do cash-flow temos as contas a receber, no outro encontramos, como é óbvio, as contas a pagar.

Se temos valores a pagar a fornecedores já vencidos poderemos estar a confiar excessivamente nessa fonte de crédito. Por outro lado, isso significa claramente que não estamos a gerir convenientemente o nosso cash-flow.

A análise da antiguidade de saldos de fornecedores deve alertar-nos para a possibilidade de virmos a ser confrontados, de futuro, com eventuais interrupções de fornecimentos. Deve, ainda, permitir-nos trabalhar no sentido de "casar" o prazo médio de recebimentos com o de pagamentos, aumentando o nosso cash-flow.

O que normalmente acontece com as empresas com quem trabalho é que, por incapacidade de controlar as contas a receber, se utiliza abusivamente o unilateral deslizar dos pagamentos. Mesmo que contemos com o apoio tácito dos fornecedores, ninguém pode garantir estar a salvo de dificuldades futuras. Normalmente, ainda que não haja repercussões ao nível do corte de fornecimentos, seguramente a nossa capacidade negocial junto do fornecedor estará comprometida.

Não creio ser abusivo afirmar que poucos de nós controlam os movimentos desta balança, que pende ora para um lado ora para o outro a um ritmo difícil de prever.

Aqui vão mais algumas dicas que seguramente contribuirão para a melhoria do cash flow do seu negócio:

1. Facture atempadamente - por óbvio que possa parecer, a maior parte das empresas perde cerca de 7 dias no prazo médio de recebimentos pelo simples facto de não facturar na hora em que disponibiliza aos seus clientes os bens ou serviços. Não facture - juro que acontece! - apenas uma vez por semana. Facture imediatamente!

2. Cuidado com a primeira venda - a relação com um cliente novo é marcada para sempre pela forma como conduzimos a primeira cobrança. Se somos "relaxados" na hora de cobrar a primeira factura, o cliente vai contar com isso para todo o sempre. Introduza nas suas condições de venda a necessidade de pagamento contra entrega na primeira compra. Caso seja absolutamente imprescindível vender a crédito, seja rigorosíssimo na exigência de cumprir o acordado para o pagamento. Não faça da facilidade de pagamento a sua proposta única de venda, o seu único factor competitivo.

3. Valor mínimo para vendas a crédito - a grande parte dos meus clientes lidam muito pior com o recebimento de pequenos montantes do que com as grandes verbas. É muito mais difícil receber 100 € do que 10.000 €, por estranho que possa parecer. Concentramo-nos nas poucas facturas grandes e deixamos uma quantidade enorme de pequenas facturas por receber. Introduza nas suas condições de venda a obrigatoriedade de pagamento a pronto de facturas inferiores a um determinado montante e livre-se de um monte de problemas.

4. Fuja dos pagamentos por cheque - quantas vezes é que o seu cliente lhe disse que já pôs o cheque no correio? Receber por cheque atrasa o recebimento em vários dias. Para mais, implica que, quando chegar, alguém perca tempo a ir ao banco depositá-lo. E, no pior dos cenários, corre o risco de devolução do cheque. Crie incentivos para os pagamentos por transferência bancária ou multibanco. Se tiver mesmo que aceitar um cheque, se possível levante-o pessoalmente.

5. Na hora de cobrar, o telefone é melhor do que a carta - As cartas consomem-nos tempo e dinheiro. E, do outro lado, ninguém se dá ao trabalho de lhes responder. Na hora de cobrar, a única coisa que substitui o telefone é cobrar pessoalmente. Se o prazo de pagamento está ultrapassado, nunca pergunte ao seu cliente "sempre fez o pagamento?". Pergunte, antes, "para que conta transferiu o dinheiro que não estou a conseguir localizar?". Acredite que o seu cliente se vai sentir muito mais comprometido...

6. Não deixe uma reclamação por tratar - na hora de pagar, os clientes sacam frequentemente da cartola uma reclamação - o produto ou serviço não foi entregue em condições. Não fuja do assunto: resolva o problema imediatamente e exija o pagamento com a mesma rapidez. Quando analiso as contas a receber dos meus clientes, cerca de 10% dos valores estão pendentes de resolução de conflitos...

No próximo artigo abordaremos a questão do aumento do cash-flow do lado das contas a pagar. Bons negócios!

quinta-feira, 21 de outubro de 2010

Este ano já faliram 3.039 empresas em Portugal. Um quarto delas no distrito do Porto. 10% mais do que em 2009 e 51% mais do que do que em 2008. Muitas delas, aposto - embora os dados não estejam disponíveis -, cheias de "saúde". E por "saúde" entenda-se aqui vendas e lucros.

Estes dados preocupam-me de sobremaneira, para mais porque todos os dias me sento à mesa com empresários que vivem exactamente o mesmo que vivem os que viram os seus negócios de uma vida chegarem ao fim.

Há poucos dias fui contratado por uma empresa que tem um montante equivalente a dois terços das suas vendas deste ano por cobrar. Mais do que gerou de lucros nos últimos 10 anos. 10 anos de lucros nas mãos dos clientes!

Se os factos são dramáticos, a solução típica para o problema é alarmante: na falta de dinheiro em caixa, e para manter a máquina a funcionar, sacrificam-se as margens de lucro reduzindo preços, na esperança de, por essa via, aumentar as vendas.

É como querer tomar um banho de imersão sem tapar o ralo da banheira... Como consertar um furo na canalização lá de casa sem fechar a água... Como morrer cheio de saúde...

O lucro é uma ideia. O dinheiro é real. O que quero dizer com isto? O seu contabilista mostra-lhe uma conta de resultados com 100.000 € de lucros. Aceda à sua conta bancária. Estão lá os 100.000 €?

A grande questão não é quanto dinheiro temos para receber dos clientes daqui por 6 meses, mas se lá conseguimos chegar...

Quantas vezes nos esquecemos de respeitar o ciclo natural dos negócios? Fazer vendas, transformá-las e lucros e, por sua vez, convertê-los em dinheiro em caixa. Sem o ciclo completo, o nosso negócio corre perigo.

Eis algumas estratégias que funcionam:

1. Preveja o seu cash flow - nas próximas semanas quanto dinheiro vai entrar e quanto vai sair? A experiência diz-me que todos tendemos a ser demasiado optimistas nas perspectivas de recebimentos e a subestimar as despesas. Confirme se é o seu caso e corrija. É uma tarefa para se fazer semanalmente.

2. Organize o seu processo de cobranças - já fui, durante muitos anos, director financeiro de PME, onde por vezes não tinha dinheiro para pagar tudo o que era preciso pagar. Quando é assim, a quem pago primeiro? Aos indispensáveis, em primeiro lugar. Torne-se indispensável aos seus clientes. Não seja o mais barato, seja o mais consistente - esteja lá sempre que for preciso. Em segundo lugar, aos mais organizados e profissionais - descreva internamente o seu processo de cobrança: quando e como enviamos um aviso de vencimento, quando ligamos a primeira vez a pedir o pagamento e como o fazemos, quando e como insistimos, quando e como escrevemos uma carta mais "séria"... Em último lugar pagamos aos outros...

3. Seja corajoso e rigoroso na altura de suspender fornecimentos - suspender a entrega de um bem ou serviço é sinal de rigor e organização. Se não respeitar o seu dinheiro como espera que os outros o respeitem? Hoje fornece a quem não lhe paga e amanhã vai dizer que não tem em stock a um cliente com dinheiro, pela simples razão de que não teve dinheiro para comprar ao fornecedor. Que sentido faz?

4. Mantenha uma classificação de clientes com base no histórico de pagamentos - A experiência diz-me que nas empresas, a existir uma classificação de clientes, ela assenta no volume de compras. Crie uma classificação com base no histórico de pagamentos e privilegie os que pagam mais cedo. Esta classificação serve também para prever o cash-flow, já que tipicamente os clientes pagam não quando está acordado pagarem mas quando decidem pagar...

5. Utilize descontos financeiros por antecipação de pagamentos - Não sacrifique a sua margem comercial para vender mais. Assuma um custo financeiro por receber mais cedo. Não se esqueça: o lucro é uma ideia mas o dinheiro é real.

O próximo artigo trará mais umas quantas estratégias para encaixar dinheiro.

quinta-feira, 14 de outubro de 2010

Eis o desafio: leia este artigo na íntegra e classifique-se de acordo com o modelo SOPA.

A sua resposta pode valer-lhe um mês de coaching gratuito (para empresas com volume de negócios superior a 250.000 €), um mês de participação gratuita na Academia de Negócios (para empresas com volume de negócios inferior a 250.000 €), 1 sessão de coaching gratuita ou 1 workshop gratuito de duas horas, na sua empresa, para a sua equipa.

Envie para alfredovalente@actioncoach.com um email onde conste a seguinte informação:

1. Nome
2. Designação social da empresa
3. Percentagem de capital detida na empresa
4. Volume de negócios em 2009
5. Sector de actividade
6. Principal desafio
7. Classificação obtida de acordo com o modelo SOPA (com indicação individual dos valores para S, O, P e A)
8. Endereço de email
9. Contacto telefónico


Condições:

a) Só serão consideradas válidas as respostas recebidas até às 15h de dia 18 de Outubro de 2010;
b) Só serão consideradas válidas as respostas dadas pelo detentor de pelo menos 33% do capital social da empresa ou validadas por este;
c) Os prémios serão atribuídos às respostas consideradas válidas por ordem de chegada ao email;
d) O mês de coaching gratuito só é aplicável a empresas com facturação anual superior a 250.000 € e inclui quatro sessões de coaching de 60 minutos cada que serão realizadas durante o mês de Novembro, nas instalações da empresa, se localizadas a menos de 50 km do Porto. Caso contrário, a primeira será nas instalações da empresa e as restantes três via telefone, skype ou nas instalações da ActionCOACH no Porto;
e) A frequência da Academia de Negócios só é aplicável a empresas com facturação anual inferior a 250.000 €, e inclui duas sessões, a realizar durante o mês de Novembro num hotel do Porto;
f) a sessão de coaching gratuita é aplicável a todas as empresas independentemente da dimensão, e será agendada mediante acordo prévio entre as partes envolvidas;
g) o workshop gratuito só é aplicável a empresas com 5 ou mais colaboradores e será agendada mediante acordo prévio entre as partes envolvidas.

quinta-feira, 7 de outubro de 2010

… continuação

Sejamos completamente honestos: apesar do facto de nos aborrecermos, por vezes profundamente, com todas as coisas que temos para fazer, à maior parte de nós daí não advém genuína e intensa insatisfação. Diria até que eventualmente, para alguns, o facto de viverem inundados em assuntos por resolver é um conforto para a alma. Parecemos sempre demasiado ocupados e podemos ser confundidos com alguém bem sucedido. A cultura ocidental tende a associar sucesso com elevado nível de stress.

O ponto de partida é, entanto, cuidar de fazer crescer a insatisfação, a intolerância para com o nosso próprio caos.

Claro está que, o passo seguinte – e indispensável! -, é desenvolver a visão de como seria a nossa vida, pessoal e profissional, se tudo estivesse tratado no final de cada dia. Se não houvesse nem um pendente. Se pudéssemos chegar a casa com a mente livre de “tralha”, sabendo que no dia seguinte teríamos absoluto controlo sobre tudo o que há a fazer nesse dia.
Fantástico, não?
Aquele projecto de criação de uma marca nova, que anda às voltas na sua cabeça há anos e em relação à qual ainda não conseguiu decidir o que fazer, sabe?. Consegue imaginar alguém a percorrer os corredores de um supermercado, parar em frente à prateleira onde estão expostos, pegar em duas unidades, colocá-las no carrinho de compras e dirigir-se à caixa para pagar? É disso que falamos quando falamos de visão.
Aplica-se aos assuntos mais mundanos: os pneus do carro que já há muito disseram “chega!”, a entrega daquele artigo que já ninguém acredita que seja escrito, o agradecimento dos presentes de Natal de há 3 anos atrás…
Como seria se tudo isso estivesse tratado e a sua cabeça lhe dissesse, hoje à noite, “obrigado pelo silêncio e pela paz”?...
Sentida a insatisfação com a nossa desorganização, desenvolvida a visão de como seria se a nossa vida fosse tão ordenada como um prato de sushi, tudo pode ficar exactamente na mesma se não dermos os primeiros passos.
Aliás, na fórmula poderia estar PPP em vez de PP. Porque é do próximo pequeno passo que precisamos.
E esse próximo pequeno passo pode perfeitamente ser confiar a totalidade das nossas coisas a um instrumento fora da nossa cabeça. Listar todos os assuntos que nos ocupam e baralham. Pode ser uma clássica folha de papel branco, um ficheiro em Excel, as notas do telemóvel, o que quiserem. Duas coisas são fundamentais: tem que ter uma existência fora da nossa cabeça e estar sempre ao nosso alcance.
Ao criar a lista tenha presente que não está a enumerar acções mas sim resultados. Não um passo mas o efeito de dar o passo.
Lista completa, porque não separá-la em 3 grupos?
Um primeiro correspondendo àquelas coisas que podemos fazer já: um telefonema se estamos perto do telefone, um email se estamos perto do computador… Tudo aquilo para o qual temos reunidas todas as condições e que não demora mais de 2 minutos a completar.
O segundo grupo corresponde àquilo que podemos resolver rapidamente mas não agora, por não estarem reunidas as condições necessárias. Esses irão directamente para a nossa agenda, agrupados por “condições necessárias”. Os telefonemas agendados para uma altura em que vamos estar perto do telefone. Os emails agrupados e calendarizados para quando estejamos à secretária. O que só pode ser feito em casa para quando estivermos em casa.
Ao terceiro grupo chamemos “projectos”, por se tratar de assuntos que não se resolvem com uma acção isolada mas antes com um conjunto de acções. Uma vez mais, é fundamental que os vejamos, desde logo, como um resultado, como um projecto acabado. A partir daí, listemos aleatória e exaustivamente os seus componentes em regime de brainstorming. Todas as ideias são boas. Não se preocupe ainda com calendários, mas sim com a enumeração. Não com a qualidade mas sim com a quantidade.
Tem ainda um caos em mãos? Não se preocupe, desde que não esteja mais instalado na sua cabeça. O passo seguinte é precisamente dar ordem ao caos: Cada componente do seu projecto deverá corresponder a um, ou eventualmente mais, pequenos passos. Passos concretos, precisos e, muito provavelmente, delegáveis. Calendarize os passos, tendo em atenção as interdependências entre eles. Há passos que não poderá dar enquanto não tiver dado um outro que está a montante. Outros haverá com absoluta independência. Obtido um calendário de próximos pequenos passos, alguns deles poderão ir já para a sua agenda, certo?

Tenha presente que:

1. Tudo o que está na sua cabeça tem que sair para um “repositório” que deverá estar acessível permanentemente. Quando alguma coisa nos ocorre deveremos estar em condições de a registar imediatamente.

2. Esse “repositório” deve ser revisto de preferência diariamente. Quem sabe possamos resolver algum desses assuntos já ou agendá-lo para amanhã…

3. A última coisa que faz hoje antes de ir para casa é rever a agenda de amanhã. Tenho tudo o que preciso para a cumprir?

4. Os chamados “projectos” deverão ser revistos semanalmente, de forma a controlarmos o seu andamento de acordo com o calendário previsto, pedirmos contas às pessoas a quem eventualmente tenhamos delegado algum próximo pequeno passo e fazermos os ajustes que forem necessários.

Insatisfação, visão, próximos passos. Trata-se de parte de uma fórmula, recorda-se? Em que multiplicamos a insatisfação pela visão (se um deles for igual a zero o resultado é zero… interessante…) e somamos os primeiros passos.
Mas nada disto vale se o resultado for inferior à nossa resistência. Essa que nos diz que se temos vivido assim durante anos… e até, quem sabe, com sucesso. A mesma que nos aconselha a não parar para pensar, já que nesse período posso atacar mais uma ideia que me acabou de surgir agora.
A mesma, já agora, que não nos deixa descansar à noite, a pensar em tudo o que temos para tratar. A mesma que não nos deixa estar a 100% no jantar de família, porque a cabeça está desesperadamente às voltas com o que devia ter feito hoje e não fiz porque só me ocorreu agora, que não há nada a fazer.

“O que está ao nosso alcance fazer, está ao nosso alcance não fazer.”
Aristóteles

quarta-feira, 29 de setembro de 2010

Um dos maiores desafios de quem lidera um negócio –e, eventualmente, não só – é lidar com todas as coisas que temos para fazer.

Poucos serão os que conseguem desenvolver a autodisciplina suficiente para não se sentirem, mais frequentemente do que desejariam, afogados nos chamados “pendentes”.

A boa notícia que tenho para vos dar é que isso não é uma fatalidade.

Aliás, tenho a profunda convicção de que já todos nós, num dado momento, sentimos que, de facto, tínhamos tudo sob controlo. Aqueles magníficos dias em que tudo nos sai da secretária, da agenda, da cabeça.

Nesses dias gostamos verdadeiramente de nós próprios. Por uma simples razão: praticamos a auto-disciplina, que é geradora de auto-estima. Essa, por sua vez, aumenta a nossa auto-confiança, conduzindo a bons resultados.

Então como fazer para viver mais desses dias?

Antes de mais, convém perceber de onde vem o nosso caos, essa constante e aflitiva dificuldade em lidar com tudo o que temos para fazer.

Na sua origem está um sentimento de inadequação. David Allen define “pendentes” – stuff, no original – como uma série de coisas (tarefas, assuntos, afazeres) que não pertencem onde estão. Lembramo-nos delas quando, de facto não temos a possibilidade de as resolver e, quando a temos, não nos ocorre fazê-las… Daí a inadequação: o que temos para fazer e os meios necessários para tal frequentemente não coincidem no tempo e espaço.

A maior parte de nós recorre, porque nos disseram que assim se fazia, a uma ferramenta chamada lista de pendentes ou “to-do list”. Resulta? Eu diria, da minha própria experiência, que não. Listar os assunto pendentes mais não é do que isso mesmo. Listar os assuntos pendentes. Ganhamos um papel, mas não uma acção.

O princípio não está errado: se o nosso cérebro não é capaz de lidar com o assunto, confiamo-lo a uma fonte externa, uma lista. Mas… e a acção?

A solução para o problema passa, acredito, em aplicar aos “pendentes” a fórmula da mudança:

(I x V) + PP > R

Baralhados? Eu ajudo:

I – Insatisfação
V – Visão
PP – Primeiros Passos
R – Resistência

Começa a fazer algum sentido? Apliquemo-la aos “pendentes”.

O mais provável é que todos nós, que acumulados coisas que não conseguimos resolver em tempo útil, nos sintamos insatisfeitos. Mas, verdadeiramente, quão insatisfeitos?

Sejamos militantes na insatisfação! Arrependamo-nos toda e cada vez que constatemos que algo que já poderia estar resolvido não o está. Arrependam-nos do tempo que desperdiçamos.
Somos profundamente rígidos com quem não valoriza o nosso tempo. Com quem nos faz perder tempo à espera de uma reunião, com quem não atende o telefone quando precisamos de falar, com quem não nos manda a informação de que necessitamos para acabar um trabalho. E connosco? Somos igualmente rígidos? Porque toleramos os nossos desperdícios de tempo?
O tempo não se gere. Não transformamos as 24 horas do dia em 25 ou 26… Nem podemos utilizar amanhã o tempo que não utilizamos hoje…

Uma técnica interessante para fomentar a insatisfação é praticar intencionalmente a procrastinação. Estão em condições de resolver um pendente importante? Não o façam. Deliberadamente. Como se sentem? Verdadeiramente insatisfeitos?

…continua

quarta-feira, 22 de setembro de 2010

Há um provérbio, suponho que de origem judaica, que diz “o Homem planeia, Deus ri-se”…

Um outro, cuja origem desconheço, diz que “aquele que falha no planeamento, planeia falhar”.

A importância do planeamento é indiscutível. Ao elaborar um plano, ao reduzi-lo a escrito, definimos claramente os nossos objectivos e, esses, são a bússola do nosso cérebro.
Se sabemos para onde vamos, tomamos acção e fazemo-nos ao caminho.

Seria uma de uma inocência atroz tentar defender aqui a infalibilidade dos planos. De facto, a maior parte dos planos, por uma ou outra razão, falham.

Arriscaria mesmo dizer que, na sua maior parte, falham por não serem verdadeiros planos mas sim um resumo de boas intenções.

O que faz, então, com que passemos de uma interessante colectânea de boas intenções a um plano poderoso?

Proponho-vos 3 regras:

1. Jogar o jogo dos porquês – todo e cada um dos objectivos deve responder à questão primordial: porque é que é fundamental que atinja este objectivo? A simples definição, especificação e calendarização de um objectivo pode não ser o suficiente. No entanto, passando no crivo dos porquês, faz-nos começar imediatamente a caminhar na sua direcção.

2. Comunicação – partilhar o plano com alguém em quem confiamos é fundamental. Porque nos compromete com o plano. Ao comunicar o nosso plano, criamos vácuo. Que virá a ser preenchido com os objectivos cumpridos. Comunique e preste contas.

3. Decisão ou “de-cisão” – de que adianta traçar um plano se verdadeiramente não se decidir cumpri-lo? Esta é a razão pela qual falhamos a maior parte dos nossos objectivos. Se queremos deixar de fumar nunca o conseguiremos se não DECIDIRMOS fazê-lo. Mas não falharemos se o DECIDIRMOS. Da mesma forma, todo e qualquer plano irá falhar se não decidirmos agir em conformidade.

Planeie, é importante. Fundamental é decidir agir.

Precisa de ajudar para planear? Consiga-a aqui. Tem um plano que não funciona? Posso ajudá-lo. Comece aqui e terá de volta uma sessão de coaching gratuita e sem qualquer compromisso.

terça-feira, 7 de setembro de 2010

A informação sobre a Casa Frazão chegou-me há uns dias via noticiário da hora de almoço.


O que faz da Casa Frazão um caso televisivo? O facto de ser um negócio tradicional, em pela Rua Augusta em Lisboa, com quase 80 anos e ainda assim sobreviver? Não!


A verdadeira razão pela qual foi notícia foi o facto de o capital ser detido pelos funcionários, que receberam as acções por herança do fundador. Se isso me chamou especial atenção? Nem por isso.


O que me prendeu na reportagem foi o facto de um dos administradores ter afirmado que "esta empresa, sendo pequena, se comporta como uma empresa grande".


De facto, e se queremos ser grandes, teremos que nos comportar como se fossemos grandes. Quem tem filhos a entrar na idade da adolescência compreende isto tão bem...


Há muitas coisas no mundo dos negócios, que temos como exclusivo das empresas grandes: orçamentos, demonstrações de resultados previsionais, reporting, avaliação de desempenho, tableaux de bord, gestão por objectivos, indicadores-chave... Enfim! Poderia continuar indefinidamente.


Se são ferramentas úteis para as empresas de maior dimensão e se, um dia, queremos ser como elas, porque não começar já a utilizar as mesmas ferramentas? Se as empresas grandes conseguem, porque não haveriam de conseguir as pequenas?

Precisa de ajuda? Comece aqui.

segunda-feira, 6 de setembro de 2010

Perguntar-se-ão que relevo tem isto para os negócios e para as empresas...
Também nos negócios, a verdade é fundamental para tomarmos boas decisões.
Se faltamos à verdade? A experiência diz-me que sim. Eu explico:
A maior parte das vezes, por deficit de informação qualitativamente boa. Por não conhecermos os números fundamentais dos nossos negócios, por não conhecermos a opinião dos nossos clientes. Por não ouvirmos a nossa equipa.
Outras vezes porque a verdade dói. É inconveniente, diria Al Gore. E há desculpas que soam tão bem...
Tomar boas decisões passa, desde logo, por nos apropriarmos da verdade. Tal como ela é. Boa ou má. Só a partir daí podemos mudar. Tomar decisões assentes em informação pouco rigorosa é comprar um erro novo. Pode ser diferente, mas melhor não é.

sexta-feira, 3 de setembro de 2010

Está preparado para uma mudança de regras do jogo?

Numa altura em que tantas empresas e empresários lutam para fazer crescer os seus negócios, os vendedores de motos de 125 cc viram as suas vendas subir uns fantásticos 420% no primeiro semestre de 2010.
Mais vendedores? Nem por isso... Formação de vendas? Talvez, mas não é por aí... Investimentos em marketing? Também não creio...
O verdadeiro responsável por este crescimento foi, nada mais nada menos, uma alteração legislativa. Isso mesmo.
A chamada "lei das 125", que veio permitir a condução de motos até 125 cc por indivíduos portadores de carta de condução de veículos automóveis ligeiros - sem a necessidade de qualquer formalismo adicional - foi responsável por um autêntico milagre nas vendas.
A verdade é esta: as regras do jogo mudam. E, mudando, criam oportunidades e desafios.
Os nossos negócios estão preparados para regir rápido e tirar o máximo partido dessas oportunidades?
Que cenários conseguimos prever? Como nos adaptamos? Vale ou não vale a pena pensar nisso?
Está preparado para ver as suas vendas crescerem 420%?

sexta-feira, 13 de agosto de 2010

Primeira pesquisa global de clientes de coaching revela alto nível de ROI/Satisfação

Partilho convosco um estudo que responde a uma dúvida que muito frequentemente me é colocada pelos potenciais clientes: será que vale a pena?

"As empresas que usam ou usaram coaching profissional por motivos comerciais tiveram um retorno médio sobre o investimento sete vezes maior, de acordo com o Relatório Final do Estudo de Cliente Global de Coaching da International Coaching Federation".

Leia o artigo na sua totalidade aqui.

quinta-feira, 12 de agosto de 2010

Como gerar conteúdos rápido!

O seu negócio tem um site ou um blog? Com que frequência oferece novidades a quem o lê?

Todo e qualquer site precisa de conteúdo. E quanto mais melhor. Sabia que o seu site só aparece nas buscas quando tem pelo menos 10 páginas?Negrito

Como quer que as pessoas o encontrem se falta conteúdo ao seu site? Mais do que isso: como espera que voltem a visitá-lo se não disponibilizar conteúdo de valor com regularidade?

Por essa razão, é fundamental que mantenha o seu site actualizado e com fluxo de conteúdo constante.

Provavelmente estará agora a pensar: fácil de dizer mas difícil de fazer, quando se tem os dias tão ocupados... A resposta a isso é simples. Escreva rápido, mas cujo conteúdo seja relevante e interessante.

Primeiro que tudo, pense sobre aquilo que quer escrever. É tão fácil ficar vidrado numa folha em branco quando não se tem um plano... Planear pode começar por escrever uma lista de títulos ou temas, que possam ser utilizados como tópicos para o seu blog ou a sua página. Algumas (poucas) horas de brainstorming podem dar-lhe ideias para meses de conteúdos!

A partir dessas ideias, escreva textos concisos. Utilize estatísticas, citações e especialmente perguntas que mantenham os seus leitores interessados.

Escrever um blog ou um site não é como escrever um trabalho académico. Na escola, respondemos a perguntas. Num blog ou num site, a ideia é levantar questões que gerem interesse e discussões relevantes.

Quem lê blogs espera textos curtos, pelo que não faz sentido esticá-los até à exaustão. Vá directo ao assunto e marque uma posição. Se quiser abordar algum assunto com maior profundidade, poderá ser uma boa ideia dividi-lo por uma série de pequenos artigos. É uma excelente forma de manter os seus leitores atentos à espera de mais.

Estas são apendas algumas ideias para gerar conteúdos frequentes rapidamente. Tem mais ideias para partilhar?

sexta-feira, 23 de abril de 2010

“Se quer mais negócio, tenha menos clientes”.

A afirmação é de Todd Duncan, um orador de méritos reconhecidos mundialmente, e não está isenta de polémica na medida em que contraria aquilo em que a maior parte dos empresários e profissionais de vendas acreditam e que praticam diariamente nos seus negócios.

De facto, conseguir mais clientes parece ser uma das maiores preocupações de quem tem uma empresa para gerir. Pelo menos assim é expressa. Correspondendo a essa crença generalizada de que mais clientes significa mais vendas. E que, consequentemente, mais vendas correspondem a maiores lucros.

Mas será que é necessariamente assim?

Antes de mais, o que é o lucro? Nada mais do que o somatório das margens brutas geradas por cada venda ou prestação de serviços a que, posteriormente, descontamos os custos fixos.
Esquecendo, por hoje, a questão dos custos fixos – tema para um outro artigo -, ainda assim ficamos com uma fórmula em que o número total de vendas ou prestações de serviços não parece ser um factor determinante.

Cem vendas de 100 € cada com 5% de margem correspondem a 500 € de lucro bruto. Tal como 20 vendas de 100 € com 25% de margem. Num mundo perfeito, em que pudéssemos escolher com que margens trabalhamos, que cenário escolheríamos?

Provavelmente o segundo, já que obtínhamos o mesmo lucro com muito menos transacções. Em princípio cada transacção implica um determinado investimento de tempo e recursos.
O mundo não é perfeito, é certo. Muito menos o mundo dos negócios.

Mas, ainda assim, se analisarmos cuidadosamente as margens geradas por cada um dos negócios que fazemos – e é um cálculo absolutamente indispensável como suporte à tomada de decisões estratégicas – poderemos chegar a conclusões interessantes.

A regra dos 80/20 – que, por básica que possa parecer, faz sentido em muitas das nossas actividades enquanto empresários – diz-nos que 80% do lucro é gerado por 20% dos negócios (ou 20% dos clientes).

Se assim for, o que mudaria na nossa actividade comercial se conseguíssemos dedicar 80% do nosso tempo a esses 20% de clientes?

Creio bem que o argumento de Todd Duncan, citado no princípio do texto, ganharia todo o sentido…

A verdade é que passamos boa parte do nosso tempo a lidar com os 80% de negócios que geram não mais do que 20% da nossa margem, num desgaste emocional e de recursos que é tudo menos despiciendo. E que, além do mais, torna particularmente difícil, para um business coach, por exemplo, induzir mudanças na actividade comercial da empresa, já que há muito poucos recursos humanos disponíveis, ocupados que estão a lidar com vendas menos interessantes.

Partindo do princípio – quase bíblico – e por mim afirmado insistentemente de que só gerimos o que conhecemos proponho-lhes três tarefas:

1. Conhecer as margens geradas por cada negócio e por cada cliente

Esta tarefa permitir-nos-á saber quem são os 20% de clientes que geram 80% das margens e, consequentemente, distingui-los com 80% da nossa dedicação e esforço, conduzindo a um aumento da penetração nestes clientes, evitando a “sedução” pelos nossos concorrentes.

2. Conhecer aprofundadamente o perfil de clientes que queremos “a bordo”

Se soubermos exactamente com quem queremos concretizar negócios estaremos habilitados a desenvolver esforços de marketing muito mais certeiros, evitando consumo de recursos – financeiros e humanos – em campanhas de Marketing que não atinjam, com precisão, o alvo.

3. Conhecer, antes de concretizar a venda, as características de cada potencial cliente – que habitualmente designo por “prospecto”

Se, antes de nos comprometermos com um cliente, conseguirmos perceber se ele corresponde ao perfil que definimos, estaremos a tratar de reunir condições para encetar uma relação consistente e continuada no tempo, em que ambas as partes ganham. Uma relação em que os envolvidos conhecem e aceitam as regras de relacionamento. Com a qual se comprometem.

Quantos de nós já nos envolvemos em relações comerciais das quais nos arrependemos? Seguramente todos.

Conhecer a fundo um candidato a cliente é um esforço que compensa. Muito embora requeira coragem, dizer “não” a um potencial cliente pode ser um enorme “sim” à saúde do nosso negócio. Não só evita que nos envolvamos em relações potencialmente perigosas mas, acima de tudo, permite que nos concentremos nas relações virtuosas.

Votos de excelentes negócios, ainda que com menos clientes!

Alfredo Allen Valente
Business Coach
alfredovalente@actioncoach.com

quinta-feira, 8 de abril de 2010

quarta-feira, 7 de abril de 2010

quinta-feira, 4 de março de 2010

O elementos não tem sido simpáticos desde a última vez que aqui escrevi.

A terra tremeu violentamente no Haiti e no Chile. Na Madeira, aqui tão perto, a água levou tudo à frente. Deixou dezenas de mortos e muitos milhões de euros de prejuízos.

Tem sido, sem sombra de dúvida, um inverno severo.

Certo é que, não tarda nada, estaremos a assistir a notícias sobre a seca ou os incêndios florestais. Porque se há coisa absolutamente certa é que a seguir ao Inverno virá a Primavera e, logo depois, o Verão.

Se assim é – e é! – mais vale estarmos preparados. Armazenar e gerir a água, limpar as matas, treinar os bombeiros, sensibilizar as populações para o uso regrado dos recursos hídricos e para a utilização segura e responsável das florestas e matas. Mas, a fazê-lo, que seja agora! No Verão será, inevitavelmente, tarde demais…

Um ciclo económico completo é comparável a uma sequência das quatro estações do ano: expansão (Verão), contracção (Outono), recessão (Inverno) e recuperação (Primavera).
Distinguimos as estações do ano por um indicador básico – temperatura ambiente; os Verões são tipicamente quentes e os Invernos frios – e por indicadores adicionais, como o volume de precipitação – chove muito mais no Inverno do que no Verão.

Os ciclos económicos são, também eles, medidos por um indicador principal – variação do PIB -. Há, no entanto, indicadores adicionais importantes – volume de emprego, variação da inflação, etc…-.

É certo que a duração das estações do ano é determinada por calendário, sendo absolutamente certo que, a cada 3 meses, se alternam equinócios e solstícios. Sabemos, assim, que no dia 21 de Março a Primavera sucederá ao Inverno. Aumentará a temperatura média do ar e diminuirá a precipitação.

No caso dos ciclos económicos, não conseguimos – não consegue ninguém! – determinar os equinócios e solstícios. Sabemos, no entanto, que um ciclo médio completo poderá durar entre 7 a 10 anos. Certo é que uma recessão – o Inverno dos negócios – não dura eternamente.

Assim sendo, e para além de lidar com as intempéries, seria esta a altura indicada para começar a preparar as fases do ciclo que, tão certo como chegar a Primavera em Março, se lhe seguirão.
A fase de recuperação económica será, mais dia, menos dia, uma realidade.

O que se espera de nós, empresários e empreendedores, quando chegar a Primavera?

A grande missão que, na recuperação, nos está reservada é a de criar condições para podermos tirar o máximo partido da fase seguinte, a da expansão – ou o Verão do ciclo económico.
É altura de preparar caminho para acolher o acréscimo de actividade que se seguirá. É tempo de investir.

Investir em marketing, já que quererá assegurar que todos os seus potenciais clientes saberão quem é, onde está e o que tem para eles. Aproveite agora que, muito provavelmente, a maior parte dos seus concorrentes cortou nos investimentos em marketing para produzir impacto no mercado.

Invista em pessoas. Crie equipa. Recrute e forme. Aumente a sua equipa comercial – vai precisar dela em breve – e treine-os para que estejam preparados para responder às solicitações dos clientes quando a actividade disparar. Recrute e forma colaboradores em quem possa delegar parte das actividades que assume pessoalmente.

Invista em instalações, nomeadamente de armazenagem e serviço ao cliente. Vai precisar de espaço lá mais para o Verão dos negócios… Aproveite para negociar o preço de compra ou arrendamento nesta fase em que o mercado imobiliário está mais apetecível.

Invista em equipamentos. Modernize a sua produção. Dê tempo aos seus colaboradores para se adaptarem a novos procedimentos ou sistemas.

Antecipe, planeie, recrute, invista, forme! Agora é a altura certa.
Se o não fizer, fá-lo-à no “Verão”. Só que, por essa altura, muito provavelmente em reacção à concorrência numa tentativa de não perder distância. E, no “Verão” vai querer estar preparado para capitalizar a sua empresa, para acumular reservas que lhe permitam vencer também quando o “Inverno” estiver de regresso.

Para isso, e por isso, prepare-se. Agora.

Alfredo Allen Valente
Business Coach
alfredovalente@actioncoach.com

segunda-feira, 15 de fevereiro de 2010

Testemunho

"Tive, a oportunidade de ser convidado pelo Dr Alfredo Allen Valente ( viaFacebook ) para no âmbito da academia " da actionCOACH " assistir a uma sessão sobre " equipas vencedoras ". E, gostaria de dar a minha humilde mas sincera opinião sobre este evento empresarial.

A forma de comunicar, a empatia que cria com as pessoas, a elevada preparação académica, a simpatia ( porque não ??? ), demonstraram para mim o elevado" background " deste encontro. Interactivo, participativo entre a grande maioria dos presentes e uma ferramenta muito útil para qualquer empresário. Independentemente da dimensão da sua empresa. Ou, das funções, que exerce caso seja colaborador e não empresário.

Uma empresa sem formação ( no seio dela ou não ), para mim pessoalmente, não faz sentido. Hoje, e cada vez mais, assim o será. Porque esse " asset " ( activo ) é fundamental para o sucesso e o crescimento sustentado de qualquer empresa.

Uma empresa ( seja ela Micro, PME, Grande ou Multinacional ) não pode esquecer que os seus recursos humanos são fundamentais para fazer a diferença e se assumir no mercado. GLOBAL.

Daí, que, Alfredo, parabéns e estou certo do sucesso do " trabalho " que está a fazer. Porque, são " inputs " importantes, para nós :- Gestores,- Empresários,- Pessoas que pretendem ter iniciativa e participação com as suas ideias, produtos que fabricam, comercializam ou distribuem ir para a frente e promover o crescimento económico e o bem estar da sociedade.

Por fim, só posso recomendar a conhecer o aliciante, vantajoso e motivador projecto ( já uma realidade ) do Dr Alfredo A. Valente.

Pedro Nazareth
Fevereiro 2010

segunda-feira, 1 de fevereiro de 2010

A pergunta "como vai isso?" tem tipicamente como resposta o clássico "vamos andando". O mais curioso é que quem assim responde não faz, muito provavelmente, ideia de para onde vai andando...

Mas… vai andando!

Agora imaginem que entram no carro, equipado com o mais moderno equipamento de GPS e o programam para… isso mesmo: ir andando.

Onde acham que o último grito em tecnologia vos leva? Exactamente para lado nenhum.

Assim é nos negócios.

Se os programamos para “irem andando”, o mais provável é que não vão muito longe.

Quero falar-vos hoje de quatro temas indispensáveis para conduzir um negócio ao sucesso estrutural.

1. O sonho

No princípio era o sonho.

Não há negócio de sucesso que não nasça de um sonho. O problema é que, a maior parte dos empreendedores – adultos responsáveis – acham que sonhar é errado, perda de tempo, coisa típica das crianças ainda não atropeladas pela realidade.

O sonho é verdadeiramente o primeiro impulsionador de qualquer empreendimento, de qualquer negócio.

O sonho é o responsável pela “grande imagem”, pela visão que temos do nosso negócio no longo prazo. A 10, 20, 50 anos.

Quais são os seus sonhos?

Para onde quer levar o seu negócio, a sua empresa?

É importante projectar um prazo superior a 10 anos por duas razões distintas.

Em primeiro lugar, um período de 10 anos corresponde, normalmente, a um ciclo económico completo – expansão, declínio, recessão e retoma. Assim, poderemos imaginar como se comportará o nosso negócio, a nossa empresa, em cada uma das fases do ciclo económico.

A segunda razão pela qual é fundamental projectar a um período superior a 10 anos é porque é absolutamente indispensável investir na nossa própria formação, na nossa educação, enquanto empreendedores, líderes, donos de negócio. E tal não se consegue em pouco tempo…

É preciso tempo para ler, tempo para frequentar seminários/workshops, tempo para conversar com quem é comprovadamente competente.

Invista, então, no desenvolvimento e aprofundamento do seu sonho. Perceba, acima de tudo, porque é que realizar aquele sonho é importante para si. Os sonhos são verdadeiramente mobilizadores e motivadores sobretudo a partir do momento em que percebemos o seu “porquê”.

2. Os objectivos

Há quem defenda que os objectivos são sonhos com um limite temporal à sua concretização.

Há, ainda, quem os defina como pequenos sonhos intermédios no caminho para um sonho maior.
Se o sonho for o destino da nossa viagem, os objectivos são o itinerário. Os pontos pelos quais temos que passar ao longo do caminho, onde poderemos aferir quanto do caminho já percorremos e quanto temos ainda para andar.

Os bons objectivos são “SMART”. São eSpecíficos, Mensuráveis, Atingíveis, orientados para um Resultado e delimitados no Tempo.

Se é importante que sejam atingíveis, é fundamental que sejam ambiciosos. Um objectivo fácil de atingir não é um objectivo. É um dado adquirido.

Os objectivos são a bússola que nos aponta o caminho dos sonhos.

Se os sonhos colocam o nosso negócio num horizonte temporal superior a 10 anos, os objectivos posicionam-no a 3 ou 6 meses, 1 ano, 3 anos, 5 anos.

Quais são os seus objectivos para os próximos 90 dias?

Defina-os, escreva-os e partilhe-os com a sua equipa.

Ao partilhá-los está não só a comprometer-se como a procurar compromissos. Está, para além disso, a obrigar-se a prestar contas. Um factor crítico para o seu cumprimento.

3. O plano

Tem claro o seu sonho? Traçou os seus objectivos? Excelente.

Tempo para falarmos do terceiro tema crítico no caminho para o sucesso – o plano.

Pode ter o seu sonho perfeitamente claro, os seus objectivos belissimamente traçados mas… de que servem se não tem um plano de acção?

Este será, muito provavelmente, o motivo pelo qual tantos negócios e tantos empreendedores nunca atingem verdadeiro sucesso – a falta de um plano de acção.

Trata-se, aqui, de deixar documentados, de forma clara, todos os passos que teremos obrigatoriamente que dar para chegar a determinado objectivo num determinado prazo.

A título de exemplo, se um dos nossos objectivos para os próximos 90 dias for atingir um determinado volume de vendas, o nosso plano de acção deverá indicar-nos o número de contactos a desenvolver, o número de reuniões a agendar, o número de orçamentos a enviar, o número de contactos de seguimento, etc…

No que ao plano diz respeito, não peque nunca por escassez de detalhe.

4. A acção

Se muitos negócios falham na planificação, um número também muito significativo falha na acção.

Para gerar uma determinada quantidade de resultado, é necessária uma determinada quantidade de acção.

Planifique com cuidado mas não se iluda com planificações eternas. Prepare-se para agir e aja com perseverança.

Sonhos, objectivos, planos e acção. Quatro temas estruturantes dos negócios de sucesso.

Gostava de lhe propor um pequeno teste.

Classifique-se a si mesmo, numa escala de 1 a 10, relativamente a cada um destes temas.

Quão claros são os seus sonhos? Estão escritos ou documentados? São motivadores? Tem clara a importância de os atingir? Atribua a si mesmo um 10 se a resposta a estas questões for um claro e inequívoco SIM ou um 1 se, pelo contrário, for um NÃO.

Faça o mesmo relativamente aos objectivos, ao plano e à acção.

Multiplique as classificações que atribui e obtém um determinado resultado.

Pois bem, o maior resultado possível é 10.000 (10*10*10*10).

Se o seu resultado não chegou aos 1.000 não desanime. Sucede com a maior parte dos empresários que realiza este teste.

Seguramente já terá reparado que, se atribuir a si mesmo um valor de 5 em cada um dos itens, obtém um resultado global bem inferior a metade do máximo resultado possível.

Assim é porque, de facto, estes quatro temas têm um elevado grau de correlação, gerando um efeito multiplicador no sucesso do seu negócio.

Proponho-lhe, ao terminar, um desafio.

O que poderia fazer, nos próximos 90 dias, que lhe permitisse aumentar a sua classificação em cada um dos temas em UM ponto? Ou seja, se se atribuiu a si mesmo um 4 relativamente aos seus sonhos, o que poderia fazer para aumentar a sua classificação para 5?

Se aumentasse apenas um ponto em cada um dos factores em quanto aumentaria o resultado final?

Vale a pena tentar?

Programe o GPS do seu negócio em direcção ao seu sonho com os objectivos como coordenadas intermédias. Estabeleça o plano de viagem do seu negócio e… faça caminho!

Bons negócios!

Alfredo Allen Valente
Business Coach
alfredovalente@actioncoach.com
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